大约16年前，我从AMI请了一个项目经理过来当研究总监，先不要惊讶，那会AMI如日中天，绝对是中国首屈一指的专项研究公司，他的PM水平都是杠杠的。后来，它变成Synovate，那就是另外一个故事。
这位总监给我讲了很多AMI的故事，例如他的RD，一位香港人怎么做客户服务？当这位RD注意到一位重量级客户（首先是业务量，其次是体重）每次在监控室都换几把椅子体验，就每次特意嘱咐代理一定要提前摆好老板椅，他在现场都会特意先体验下，再推荐给这位重量级客户……
怎么和对手抢客户？一关键客户在北京和RD开完会后，第二天要去上海拜访对手公司，RD非常想知道到底是哪家？直接问客户不行，他就通过安排送机打听好客户的航班，然后派一位研究员，同机抵达上海并一路跟踪，直到看着客户进了哪个写字楼……
不过我印象最深刻的是关于写定量报告，这位RD明确要求PM只要做好定量Charts，大量的Charts,不！要！写！任何结论和建议，他最后会挑选相关页面拼成最终报告，然后写几页摘要，最后给客户陈述时，就着每页的Charts现场讲他的结论和建议。
为什么？原因一是宁缺毋滥，RD认为报告上的每个字都是神圣的，体现最高水准的，初级人员写的任何结论和建议都是肤浅的，会拉低报告的专业性；
二是规避风险，现场他会根据客户的反映，确定策略建议的大方向，并结合数据把策略讲出来，避免落笔无法更改的风险；
三是研究的关键价值在于对决策者的影响力，影响力的最佳呈现方式是现场沟通，而以讲和互动讨论为主、页面上的数据为辅沟通形式，不会分散决策者的注意力。商务沟通重在“演”和“讲”，因此，RD会把大量时间花在讨论解读这些定量事实，思考如何把商业议题和这些事实进行关联，如何组织不同的故事线，而在现场根据客户大老板的反应确定到底走哪条线。
不过，RD对于数据分析要求很严，先挑选Header,就是要和很多问题做分类检验的问题，例如城市，年龄段，收入段，消费重量级，品牌等；再针对每个问题写明要和哪些Header做交叉分析，凡是有显著性差异的，原则上都要放到PPT上……我看过这样做出来的定量报告，几百页PPT，全是标注了显著性的数据表，偶尔有几页PINPOINT模型，显得非常珍贵……
听上去都是满满的套路，开始我不能理解，只是觉得这位RD很装。在客户面前装逼，在下属面前装神弄鬼。不过，这十几年思考下来，我开始领悟到一些东西了。就像是广告狂人中演绎的上个世纪黄金时代广告人的风范一样，这位来自香港的RD也给我们展示了，一位有着卓越业绩的商业研究者的风范。如何从细节处服务客户，如何从执行力上直面竞争，最重要的是，如何在研究上处理初级人员的工作产出和高级人员的提炼加成之间的关系，也就是如何处理事实，信息，洞察和策略之间的关系。
事实，信息，洞察和策略，理解了这四个关键词及其在研究咨询中的关系，就洞悉了研究咨询行业最深处秘密。
以定量研究为例，问卷编码录入后获得的数据库是大量事实的汇总，通过编制数据分析计划，使用各种分析方法，都是为了把信息从大量的事实中提炼出来，这就是第一版事实为基础的报告，这个报告，并不能直接呈现或者由初级人员加工出有价值的洞察，更不要提所谓策略建议。而资深人员重新挑选和商业议题相关的页面，并通过大量讨论解读这些页面，是把事实和信息提炼的过程，故事线是洞察的雏形，只有现场和决策者的沟通，这些洞察的价值才真正呈现出来，它们会被听进去，会影响决策者的行动，否则，它们只是一堆纸或者电子垃圾。策略，其实永远不属于研究者的价值贡献范畴，它是属于决策者的，是决策者被洞察感染之后的行动。
后来，2005年，我和德国人一起创办了GfK CRC，当时特别吸引我的是GfK的Slogan：Factsbased Consult，基于事实的咨询。我一直认为，这是我们行业的核心价值。2012左右，这个Slogan被弃用了，因为这种商业模式太依赖人，太老套，太不数字化，太不性感……直到今天，这家曾经定位在行业核心价值上的伟大公司依然在探索新的定位……
而那位曾经在AMI的RD，也在10多年前离开了MR行业，有人说他后来做投行去了。
2017年8月18日